Николай Захаров, доктор социологических наук, Российский государственный педагогический университет им. Герцена

По итогам социологических исследований выяснилось, что в России:

1. Зарплата, ее величина и регулярность выплаты не является фактором, который может способствовать формированию и усилению чувства гордости за свое предприятие. Работники могут испытывать негативные эмоции по отношению к своему предприятию и получать (регулярно или нет) любую (высокую и низкую) заработную плату. Зарплата не влияет на чувства гордости по отношению к предприятию.

2. Ни величина зарплаты, ни ее регулярность не влияют на факты воровства – ни усиливают и ни снижают его.

3. Не найдены подтверждающие мнения, что более высокая зарплата является главным и основным мотивом для смены работы.

4. Зарплата не является значимым фактором, влияющим на комплексное отношение работника к своему предприятию.

5. Вместе с тем, анализ данных исследования показал прямую зависимость «гордости» к количеству льгот (чем больше льгот отмечали респонденты на своем предприятии, тем чаще встречаются «положительные» чувства по отношению к своему предприятию, и наоборот). Чувство гордости своим предприятием определяется наличием льгот для работников.

6. Обнаружена была обратная зависимость отношения «гордости» к «воровству», т.е. где меньше воруют, там больше гордятся своим предприятием.

7. Установлены ключевые льготы, пробуждающие у работника чувство гордости своим предприятием и являющиеся фундаментом мотивации:
возможность пользоваться средствами (техническими, коммуникационными, ресурсными и т.п.) предприятия;

а так же «бесплатно» пользоваться продукцией предприятия, либо приобретать ее по льготной цене, которая воспринимается работниками как «символическая плата»;

очень важной и весьма специфической «льготой» является «понимание начальства»: способность прямого руководителя «понять» проблемы отдельного работника и «пойти ему на встречу», нарушив регламент; способность руководства предприятия удовлетворить желания коллектива, отступив от привычного регламента (особенность и ценность этой «льготы» в том, что она работает только как исключительная и редкая льготы, но дает значительный эффект и способна формировать не только чувство гордости, но и высокой преданности; однако частое использование такой «льготы» дает противоположный эффект).
Общий вывод: не зарплата, а льготы, выстроенные определенным образом, влияют на положительное отношение работника к своему предприятию.

В короткой статье нет возможности дать подробное объяснение, почему именно система льгот является мотивирующим стимулом для российского работника. Отметим только ключевые теоретические позиции (научное обоснование которых содержится в ряде других работ):
западный работник «зарабатывает», русский – «заслуживает»;

«зарабатывание» есть рационально-индивидуалистическая мотивация западного работника, стимулируемая преимущественно денежной формой компенсации труда, «заслуживание» – атрактивно-коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда;

для западного работника наиболее типична такая форма инициативы как частная (или личная), предопределяемая «зарабатыванием», для российского – инициатива служения, служебной преданности организации и ее понимающему, справедливому руководителю (руководитель «справедлив», когда может в отдельных случаях отступать от регламента и идти на встречу работникам; хороший начальник – тот, кто понимает, что нужно подчиненным; умный начальник тот, кто не идет на поводу у подчиненных; хороший и умный начальник тот, кто все понимает правильно и действует справедливо).

«заработок» предполагает неравенство денежной компенсации труда, но игнорирует неравенство статусов, «заслуга» предполагает неравенство статусов, но равенство денежной компенсации работников одного статуса;

специфика российского коллективизма в его иерархичности, неравенстве статусов;

особые функции системы льгот как стимулирующего механизма:

1. Индикация статуса. Льготы и привилегии – инструменты, приводящие в действие инициативу «служебной преданности». Они индицируют статусы индивидов в иерархическом коллективе, ибо каждому статусу «положены» определенные льготы. Собственно льготы и привилегии выступают как ожидаемые личные цели индивида. Но удовлетворенные ожидания приводят к потере социальной активности, поэтому другим важным инструментом является поддержание ожиданий.

2. Поддержание ожиданий – вторая функция системы льгот. Отличительной особенностью «служебной преданности» (в сравнении с «частной инициативой») является сохранение состояния «зависимости». Зависимость членов коллектива от лидера – инструмент мобилизации активности индивидов. Зависимость вытекает из ожиданий. Чем сильнее ожидание члена коллектива, которое может удовлетворить лидер, тем выше его зависимость, а значит и авторитет лидера. Однако очень часто зависимость проявляется не в стремлении что-то получить, а не потерять. Отсюда следующая функция.

3. Сохранение состояния зависимости – третья функция системы льгот.
Данные положения были успешно апробированы при разработке комплексных программ мотивации персонала в ряде организаций, среди которых были и малые, и средние, и крупные; и торговые, и обслуживающие, и производственные. В результате функционирования этих программ в течение года сократились убытки от воровства и возросла производительность труда работников. Мотивационные программы каждой отдельной организации отличались, как и отличалась специфика этих предприятий. Но, тем не менее, они содержали в себе единый ключевой принцип – система льгот как главный стимулирующем механизм, который описывается следующими положениями:

1. Иерархия отношений.
наличие иерархических статусов для членов коллектива;

в одном отделе не может быть двух работников одного равного статуса;

все работники должны иметь точное представление о статусе своих коллег;

критериями статуса являются стаж работы и трудовая активность;

различия в статусе строятся на различии в заработке и наличии комплекса льгот;
2. Круговая порука.
коллектив несет групповую ответственность по фактам воровства;

групповое наказание должно быть существенным, но таким, чтобы работник сохранили надежду, что утраченные льготы, которые могут быть восстановлены (иначе, наказание утрачивает силу);

необходимо как «акт устрашения», в исключительных случаях использовать демонстративное наказание «виновного» – того работника, в виновности которого «убежден» коллектив;

премирование за успехи также носит коллективный характер (но с учетом статусов).
3. Льготы

Льготы должны быть значимы, а поэтому ощутимыми в случае потери. Такими льготами были определены следующие по рейтингу значимости:
ведомственное жилье, которое может быть подарено работнику тогда, когда работник отработает его стоимость;

ведомственный автомобиль, который дарится работнику;

путевки в санатории и дома отдыха;

обучение работников и их детей за счет средств организации;

путевки и их частичная оплата для детей работников в детские дошкольные учреждения или частичная оплата домашних нянь и воспитателей;

возможность пользоваться средствами и продукцией организации;

индивидуальные и групповые «послабления» в регламенте трудовой деятельности.
4. Регулярная аттестация

Цель аттестации – изменение статуса работников. Поддержание необходимого для организации уровня мотивации работников (образно выражаясь, поддержание заданной «температуры» мотивации). Результатом аттестации должно быть положительное изменение статуса большинства работников; сохранение статуса незначительного числа работников, не имеющих влияние на общественное мнение коллектива, организации и не отличающихся активностью в организации; понижение статуса (наказание) одного (допустимо и нескольких) недобросовестного работника, не пользующегося влиянием в коллективе. Результатом изменения статуса работников должно стать изменение зарплаты и качества и количества льгот.